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  • 中國出版傳媒商報:卓眾出版重回增長通道有秘訣

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    編者按:日前,《中國出版傳媒商報》記者對卓眾出版董事長杜海濤進行了專題采訪,在2021年1月29日出版的第2693、2694合刊第5版上大篇幅刊登專訪文章《卓眾出版重回增長通道有秘訣》,文章從專業傳媒的數字化之路;發展中的痛,創新來解決;“創業池”釋放活力;激活紙媒品牌價值等4個方面詳細解讀了卓眾出版近幾年轉型發展,重回增長通道的變革之路?,F將全文轉發如下。

    摘要: 2021年1月6日,北京卓眾出版有限公司(簡稱“卓眾出版”)舉辦第三期中高層管理人員管理培訓暨“十四五”戰略規劃啟動動員會,黨委書記、董事長杜海濤以“踐行專業傳媒的高質量發展”為題作主題報告。他從多個角度闡述了卓眾出版專業傳媒高質量發展的內涵,提出在“十四五”期間,必須緊緊圍繞著高質量發展這一主題,堅持創業心態,守正創新,改革驅動,共同開啟卓眾出版數字傳媒時代高質量發展的新征程。 作為國內科技期刊轉企改制的試點,在過去十幾年特別是“十三五”期間,卓眾出版走過了一條有高峰也有低谷、有沖擊也有機遇的變革之路。經歷過斷崖式下滑,卓眾出版能觸底反彈、重回增長通道的秘訣是什么?記者帶著這樣的疑問走進了卓眾出版,向其掌門人杜海濤尋找答案。

    2020年的新冠疫情讓很多企業都放慢了腳步,北京卓眾出版有限公司(簡稱“卓眾出版”)卻利用這個按下“暫停鍵”的機會改造了辦公樓的行政層,將原有的一個個獨立的小辦公室打通變成了現代化開放辦公空間;集合咖啡吧、沙龍、小型會議多種功能為一體的卓眾融創空間完美亮相;卓眾直播間設備升級……在卓眾出版董事長杜海濤看來,走過5年轉型之路的卓眾出版正在邁向全新的歷史機遇期,辦公空間的改造是思維意識轉變的一個起點。

    專業傳媒的數字化之路

    卓眾出版是隸屬于中央企業的國有全資文化企業,于2007年6月注冊成立,是我國第一家實現轉企改制的科技期刊出版企業。目前,卓眾出版旗下擁有31刊1報,及若干自主開發的PC端、移動端新媒體產品,媒體業務覆蓋汽車、裝備制造、文化社科等行業領域。

    在總結過去5年發展成就時,杜海濤表示,在數字化轉型中完成了業務模式重構、重回增長通道,成功邁入數字傳媒時代后,意味著卓眾出版實現了企業的“十三五”發展目標,即:全面完成傳媒和信息服務業務的數字化轉型升級;新的贏利模式構建完成,業務重新回歸增長通道。

    卓眾出版的轉型之路,是在報刊出版的基礎上,不斷推進傳媒業務與互聯網技術的深度融合。2020年9月,杜海濤在“中國科技期刊卓越行動計劃選育高水平辦刊人才子項目——期刊運營模式專題培訓班”上作了一次主題發言,首次公開介紹卓眾出版過去5年以“戰略引領 技術驅動”為核心的數字轉型之路。他公布的一組數字也充分證明了卓眾的成功轉型。2019年,營業收入增長30%,其中數字收入較上年大幅增長53%,在營業收入中占比已達66%。“經過這幾年的發展,卓眾出版不僅沒有在江湖上消失,還發展得很好,經濟規模不斷增長。”杜海濤說。

    盡管不叫“集團”,但卓眾出版在企業結構上已經具備了集團的雛形,除了母公司北京卓眾出版有限公司之外,同時還擁有北京卓眾文化傳媒有限公司、北京卓遠智聯科技有限公司等兩家子公司。5年轉型之路,卓眾出版充分發揮了集團化優勢,即戰略引領優勢、技術保障優勢、品牌輻射優勢、職能保障優勢、改革驅動優勢、業務協同優勢。

    2016年末,卓眾出版制定《“十三五” 發展戰略規劃》,確立了完成數字化轉型升級和經濟重回增長通道的五年目標,為卓眾數字化轉型指明了方向。2019年,卓眾制定《三年滾動發展戰略規劃(2019-2021)》,確定了增長型戰略為三年主戰略,在數字化轉型成果的 基礎上,提出增長通道的實現路徑和方法,為下一個五年規劃起到承上啟下的作用,引領卓眾邁入數字傳媒時代。

    技術保障成為支撐卓眾出版推動媒體融合與業務轉型的關鍵,也成為卓眾進入數字傳媒時代業務增長的重要驅動力。卓眾出版在2019年將新媒體產品研發中心升級為數據智能中心。據悉,目前卓眾出版的專業技術人員已達數十人,為數字傳媒時代的數字業務提供強大支撐。

    技術在卓眾出版的轉型發展中一直居于關鍵地位,技術創新一直是卓眾研發投入的主要對象。卓眾出版的直播平臺擁有豐富的直播界面,那是卓眾的原創產品,里面有砸金蛋、抽獎、產品下單等功能,均為卓眾自主研發。據杜海濤介紹,卓眾在技術上的投入已經占到總營收的5%以上。

    “真正的經濟增長,一定是內在驅動力作為支撐,其中包括要素驅動、改革驅動,人的要素、科技要素等支撐了企業的內在驅動,內在驅動力會推著你的業務增長。”杜海濤說,業務部門自己改革是改不動的,只有在集團層面才能推動改革,接下來卓眾要在三年內完成混合所有制改革,希望能夠在子公司層面上再釋放出更大的生產活力。

    所謂發揮品牌輻射作用,就是基于卓眾出版多年來在行業中建立的品牌影響力,用“卓眾”這個品牌對旗下子品牌和業務單元進行賦能,比如,卓眾文化傳媒子公司,卓眾工業傳媒,卓眾科學傳播中心,卓眾商用車等,對外打的都是“卓眾”的品牌。

    2019年,卓眾從企業微信切換到釘釘系統線上辦公,推動公司的智能化辦公。“我們無法想象,要是沒有前兩年的辦公自動化、信息化改造,2020年遭遇突發的疫情時會怎么樣。有時候走在了前面就會帶來好運氣。我們做直播技術保障、上線釘釘辦公系統,好像就是在為疫情做準備。”杜海濤說。

    卓眾出版在“十三五”期間的轉型發展,也是新的經營模式的構建過程。杜海濤說,以前媒體的經營模式是發行、廣告模式,現在卓眾出版業務形態已經囊括了傳媒業務、數字營銷業務、數字服務業務。這個模式的構建過程,首先要思路清晰,其次要能夠被實踐檢驗,最后則是新構建的商業模式具有極強的增長驅動力。杜海濤解釋說,卓眾出版的“重回增長通道”應該包含這三層含義。

    從數據來看,卓眾出版“十三五”期間重回增長通道的目標已經實現了。2019年營業收入增長30%多, 2020年原計劃是營收和利潤都有較快增長,因疫情受了一些影響,但營收和利潤兩個指標都是正增長。

    發展中的痛,創新來解決

    時間退回到5年前,卓眾出版最艱難的時候是2015~2016年。從媒體環境來講,2012年起,傳統媒體便開始遭遇外部沖擊,甚至是“生死之劫”。隨著移動互聯網的興起,平面媒體出現斷崖式下滑。卓眾旗下媒體幾乎都無法完成預算,經營額急劇下降。“那種下降給團隊造成了恐慌和信心的打擊,感覺前途渺茫,不知道下一步該怎么辦,隊伍開始浮動,這是最難的時候。” 杜海濤回憶道。

    移動互聯網對平面媒體的沖擊幾乎是碾壓式的,客戶的需求由原來的平媒廣告轉移到了線上。“移動互聯網一爆發,就像打過來一個巨浪。因為我們在PC互聯網時代沒有采取行動,或者說沒有實質性地去適應數字信息化的浪潮。”杜海濤說,卓眾出版唯一算是趕上PC時代尾巴的,是2005成立了中國聯合汽車網和2010年創立第一工程機械網。“那時候,雜志的日子過得太好了,沒人愿意去受做網站的苦。盡管數字信息化浪潮在2015年之前至少提了10年,但對很多媒體人來說是無感的,無感便沒有行動。”

    紙媒發展疲軟帶來最壞的局面便是隊伍出現了波動。卓眾旗下,有些雜志幾乎是完全換了一批人。而這批團隊大換血也造就了卓眾目前的團隊狀況,中層基本都是“80后”,開始出現了“90后”;領導班子里有“80后”,“70后”是主體,整個管理層相對年輕化了。

    轉型中最難的是人的轉型,這是所有企業數字化轉型的共識。卓眾出版為了適應新的發展,采取了“轉型一批、優化一批、引進一大批”三種方式逐步實現了團隊的轉型。

    2016年,杜海濤作為總經理主抓全面工作。他把各部門的人員狀況梳理了一遍,將不適應轉型期需要的人員由公司統一處置。同時吸引新型人才,滿足新業務發展需要。通過這樣一個過程,卓眾把負資產部門、部門里的負資產等進行了清理,提升了生產能力。

    2017年,卓眾出版開展“雙專項”行動。所謂雙專項,一是梳理冗余和不掙錢的業務;二是扶持新業務。“雙專項”成為卓眾出版轉型期重要的業務調整抓手。

    轉型期的“痛”也給杜海濤一個深刻體會,那就是要有容錯機制。卓眾也曾經投資做過面向C端的APP客戶端,并搭建了相對較全的架構,技術團隊、推廣團隊、內容團隊“全副武裝”,后來卓眾逐漸認識到該產品并不是高頻業務,就逐漸調整了業務方向,轉而面向B端進行垂直領域專業服務,效果顯著。

    回顧近些年的發展,卓眾出版經歷了轉型攻堅階段,“創新”的基因讓卓眾渡過了很多難關。

    “創業池”釋放活力

    轉型的架構搭好了,機制就得跟得上,卓眾適時推出了“創業池”計劃。杜海濤認為,“創業池”是被逼出來的做法。移動媒體興起的時候,有些主編出現了離職創業的現象,卓眾希望通過“創業池”把這種創業激情留下來。 進“創業池”的條件是,項目已有點眉目,自己有信心、公司認可。卓眾賦予“創業池”項目經營自主權、用人權、分配權,模擬公司化運營,給予兩年的發展期限,出池子后相關政策依然不變。

    在“創業池”運營上,卓眾出版作為集團公司扮演著投資人角色,給項目團隊提供包括免房租、流動資金等支持,希望能夠孵化出成功項目,培養團隊帶頭人,實現共贏。

    杜海濤說,卓眾的“創業池”政策一出臺,對核心人才的吸引力大大增強。這一政策2019年年底確定,2020年初正式宣布,如今“創業池”的項目已經編到5號了。卓眾通過這一創新機制以點帶面,推動了自下而上的變革。

    “車大拿TV”是1號“創業池”孵化出來的汽車視頻自媒體,它所釋放的生產力是以往的10倍。2019年,原本十幾個人團隊只保留了5個人,5個人所有業務基本都參與,工作狀態幾乎是7×24小時。2020年上半年,“車大拿TV”釋放出近乎以往5倍的作品量,在人力減半的情況下,相當于10倍的生產力。“機制好非常重要,這個團隊白天拍視頻,晚上搞直播,充分實現了‘物盡其用,人盡其才’,達到了改革的目的,提高了生產力。”杜海濤說。

    激活紙媒品牌價值

    在卓眾出版的“十四五”規劃中,紙媒將扮演什么角色?杜海濤認為,傳統紙媒依然有其生命力,學術出版是卓眾未來重點發力的業務板塊,服務國家科技創新。另外2020年還創辦了一本少兒科普期刊,結合科技和影視的融合,給小孩講好科技故事。    

    杜海濤補充說,紙媒還需發力的一個方向是“品牌”。“江湖上還在談你的雜志品牌,利用品牌還可以辦很多事。比如《農業機械》雜志創辦的‘知谷APP’,當用戶知道了它出自《農業機械》雜志團隊,對其認知是不一樣的;再比如‘大號評車’,在用戶看來,它是《車主之友》雜志主編辦的新媒體,應該值得信賴。通過新媒體把老品牌再次激活了,這就是品牌的‘蝶化’過程。”

    在杜海濤看來,平媒時代積累的雜志品牌是“無價之寶”, 數字傳媒時代,雜志更多地在發揮“品牌背書”的功能,雜志看不到了,但這幫人的專業能力還在。“我們依然有團隊還在做紙質出版,全媒體時代,總有人還要看紙媒”。

    卓眾旗下《汽車與駕駛維修》打造的汽車售后市場年度評選活動品牌——“金扳手”,始于產品體系的研究,已經逐漸成長為一個產業研究方向。未來,卓眾在產業研究這個方向上,不僅要覆蓋汽車行業,同時也將滲透到工程機械行業、農機行業等領域。

    媒體融合、學術出版、產業研究,這三樣構成了卓眾專業傳媒的主要研究方向。在這個基礎上的數字業務的高速成長,就是卓眾出版“十四五”要走的高質量發展之路。

    在卓眾融創空間,“不忘初心,牢記使命”主題教育展板顯得格外醒目。卓眾出版總結了發展壯大的5條基本經驗:1.順應國家經濟社會發展的大勢,緊抓機遇、提前布局厚積薄發,是發展的基本前提;2.適應市場變化和客戶需求,持續的產品開發和服務創新,是發展的基本理念;3.長期堅持發現人才、培育人才、尊重人才、人盡其才的人才興社理念,是發展的基本支撐;4.持續不斷的機制創新、 管理創新、體制改革,是發展的動力源泉;5.保持領導班子的穩定、團結、開拓精神和進取心,是事業發展的基本保證。

    杜海濤于上世紀90年代大學畢業就進入中國農機院辦雜志,從未離開。他說,上述5條經驗很多都是1990年代就提出了,大框架沒有變過。“我們只是改了幾個字,蓋了個‘數字傳媒時代‘的印章,我們的初心沒有變過”。

    目前,卓眾出版的“十四五”規劃還未正式出臺,但杜海濤對未來5年已經有了明確的發展目標,那就是經營規模翻一番,人均效益大幅度提升。在他看來,只有業務增長帶來有能力、高素質人才的良性循環,才是高質量發展的必由之路。(記者:曉雪)

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